业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)也称作业务流程重组。它是指企业为了提高自身的竞争力，为了促使企业更好地满足市场和竞争的需求而开展的针对于业务流程方面的重新设计。它是由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和 CSC 管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)于20世纪90年代首先提出的观点。他们认为 BPR 是：“对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”

    “流程”一般意义上来讲是指人们为了完成某一个目标而进行的一系列的活动，是做事件的整个过程。而“业务流程”指一个企业向自己的“客户”交付“产品”或者提供服务价值的整个过程。在 BPR 中的流程强调的是整体流程最优的系统思想；强调企业必须按照流程来设定组织架构，而不能为了满足原先的组织架构而来重新调整企业的流程，强调以流程的观点来分配工作，不是以职能部门的设置来划分任务；流程所涉及的员工，须打破部门的限制，通力合作完成流程的最终任务。
    “根本性”是指管理者需要突破原有的思维模式，敢于打破规则，变革原有的生产经营习惯，综合分析和考量企业的现有流程和管理体系。在实践中，要求管理者更多从企业的经营目标出发，关注企业生存和发展的根本性问题。同时，业务流程再造的根本性还要求企业更多地关注企业经营、管理、资本和企业文化等方面的状况，发掘目前状况与标杆企业或欲达成目标之间的差距，以围绕创造最大利润的最优化途径为目标，来开展 BPR 的实施。
     “彻底性”就是要是要追求问题的根本解决。企业需要对公司现在的流程，管理体系以及规章制度进行深层次的追根溯源，在此基础上进行全面的变革。它不能仅限于对现有的流程，规章制度以及管理体系进行调整补充或简单的完善。
    “显著性”就是指要体现出业务流程再造所带来的高效益和高回报。要找出企业整体经营中制约绩效的各种因素，通过“彻底性”的重新流程设计来节约时间，降低成本，提高企业竞争力。它可以通过定性和定量的方式进行考量。从定性上来说，开展 BPR 须给企业带来经营业绩的显著的增长；管理效益带来大层次的提升以及资本运营带来极大的飞跃；从定量上来说，须有明确性的考核指标，如产品开发周期、项目时间进度缩短 60%；产品生产成本，人力资源成本降低 40%等。
    除此之外，顾客、竞争和变化这三个影响 BPR 变更的现代竞争因素，使众多企业认识到，企业要想能提高自身的竞争力，要想能适应市场环境的迅速变化，要想能获得企业的最大收益，在提高科学技术的同时，还必须要开展对企业原有的流程的再造以及建立起与企业战略，企业目标相一致的组织结构和管理体系。
    业务流程再造是以满足客户需求为中心，在企业的战略层面开展重构的系统工程。它可以压缩企业的管理层级，缩短管理者和员工、顾客的距离；它可以摒弃企业以职能为导向，可以最大限度满足企业以顾客需求为核心，促使员工成为主动的服务创造者的价值导向；它还可以运用先进的管理技术，消除传统模式的成本风险，最大限度地保证质量。务；流程所涉及的员工，须打破部门的限制，通力合作完成流程的最终任务。
   业务流程再造的主要特性是：
   (1) 强调客户满意，以满足客户需求为中心
   (2) 追求业绩的显著增长
   (3) 关注于企业的全面业务流程
   (4) 强调团队合作
   (5) 重新规范并建立企业的价值观
   (6) 高层管理者的推动
   (7) 在组织中降低决策的层级

    流程再造从最初的提出改造，进行流程再造设计，到最后的实施改造，需要一套完整的流程再造过程。梅绍祖和James T.C. Teng 在他们合著的《流程再造-理论、方法和技术》一书中将流程再造归纳为 6 个阶段，即战略决策，再造计划，流程诊断，重新设计，重新构建，评估成效。

    第一阶段：战略决策。它包括以下四个主要的任务：得到管理者的承诺和管理愿景；寻找并发现企业现有流程中可以进行再造的机会；评估开展流程再造所需要的信息技术；选择再造的流程。

    第二阶段：再造计划。在选定好企业的目标再造流程之后，为了减少项目推行过程中的阻碍，项目实施者或管理层需要与可能受影响的组织或团队成员进行沟通，让所有相关人员心里有所
准备，了解并认同接下来即将实施的变革。
    第三阶段：流程诊断。这里需要做两个方面的工作。首先，需要详细记录企业原有的流程，须涵括原流程下所有的工作任务，活动明细，人员职责，资源配置，作业程序，控制方式以及信息流转等。其次，需要借助调查表，鱼骨图，控制图等工具对原有的流程进行分析，寻找产生问题的根本原因，并进行改进。
    在实施的过程中，我们需要根据现行的流程，绘制出作业流程图。再从功能障碍，重要性，可行性这三个方面对原有的作业程序进行分析，这三者的解释如下：
    功能障碍指由于技术的发展、管理软件的应用，现今可以由一个人完成的工作按原来的流程还是分配给多个不同人的实施；现今可以通过管理系统控制或追踪的工作现仍需要人工进行审核；作业指导书和作业标准等没有与新的技术应用，同步进行更新，还采用过时的验证方法；项目团队成员的权责利划分不清，造成的管理的混乱。组织结构设计不合理，不能与流程相对应，增加过多的管理成本。
    重要性指该任务对满足客户需求，满足产品定义的影响程度。在诊断过程中，我们需要抓住作业流程中的关键环节，剔除原有的作业流程中的冗余作业，并对非关键流程进行简化或并行作业。
    可行性指根据市场需求，技术发展的趋势以及企业的现况，按照紧急和重要的四象限原则，划分须需解决问题的优先次序，进而切入流程再程的关键点。同时，还需要分析现有作业流程的制约因素以及现有流程中的隐性或临时性的任务。 

   第四阶段：重新设计。根据第三阶段流程诊断的结果，通过以下的方式来设计新的流程。如：
   (1) 合并相关的任务或工作组，由一个人来完成同一个任务下相关的工作或事项，或由一个团队来完成一段任务；
   (2) 将工作流程按自然顺序进行，抓住流程中的关键步骤，其它任务并行作业。
   (3) 让员工参与决策。
   (4) 模糊组织界线，减少原组织中因防止工作摩擦而预设的协调人员。
   (5) 不同的业务采用不同的方式，可根据业务的不同阶段，业务中不同的任务，设置出不同的处理方式。减少一种工作方法应用到所有业务的状况。
   (6) 减少流程中过多的检查，审核，调整等人工工作，改由流程或项目管理软件来进行控制。

    在设计流程的阶段，当涉及到多个流程的改进方案时，需要做可行性分析，可从技术条件，成本效益，项目风险等方面进行评估。接下来，还须重新设计与新流程相匹配的组织结构和人事管理制度，并根据公司的情况增设相应的信息管理系统或项目管理软件以强流程中信息流的管理。当以上所有任务完成之后，要适时推出新流程的管理模型。

    第五阶段：重新构建。这个阶段的主要任务在于在企业的层面顺利推行新设计的流程，以及推行与流程相匹配的组织架构。由于原流程在企业中已经实行过一段时间，企业员工会对原流程、工作方式、组织架构已经产生了习惯性的顺从，在推行新流程的过程中，可能会遇到冲突。为了保障新设计流程的顺利推行，企业需要从企业文化，人力资源管理，沟通渠道，业务规范等方面进行指导或约束，建立起以流程改进为核心的企业再造方案。

    第六阶段：评估成效。不断改进阶段，总结评估再造结果，以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。这一阶段需要完成以下几个任务：评估新流程的绩效；持续改善活动。

    自流程再造的理论提出之后，国内外的众多学者都在研究如何将这个理论应用于实践。现经近 30 多年的发展，在流程再造的研究领域上已经发展出了以下几种主流的工具、技术和方法。
   (1)信息技术/流程分析：指应用信息技术的手段，收集并记录企业库存，定单跟踪，发货，生产制造，物料采购，资金使用等环节产生的工作流，信息流和物资流，然后弄清每个流程在运行中需要什么样的信息？产生什么样的信息？输入的信息从哪里来？输出的信息到哪里去？然后结合流程分析的工具和方法，发现企业内部的信息孤岛，为杜绝信息的重复录入、如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据，它强调分析每个活动的数据输入和数据输出，忽略企业动作中那些与数据无关的内容。
    (2)流程图：最初是由 Frank Gilbreth 在 1921 年作为记录流程的结构化方法而引入的工具，后随着信息技术的进步，流程图被应用于诸多场合。它是一种图表化的表达方式，记录了一个过程发生的顺序、步骤以及为了使这个过程发生作用所需采取的决策，在流程图中，每一页都由一个形状表示，这些形状由线条和箭头连接，以显示过程的运行和方向。新产品开发中所使用的流程图，它通过对产品开发过程中执行的单个，细化的工作步骤或活动的可视化描述，详细说明了将产品从概念推向市场所需要的所有过程，并涵括了每个阶段所需的必要性审核。
    (3)Pareto 曲线图：Pareto 图在质量管理上是指表示缺陷频率及其累积影响的图表。它是条形图和拆线图的组合，每个条形通常代表一种缺陷或问题，条形的高度代表频率或成本，条形从最高到最低按降序排列，而每条折线代表缺陷或问题的累积百分比。它有助于依据 80/20 法则，来分析问题并确定解决问题的优先级。

    (4)ASME 法：ASME 标准，即美国机械工程师学会(American Society of MechanicalEngineers)标准，它通过对现有的流程进行描述，采用表格的方式记录现有流程中每个任务，每个活动的使用时间，以及这个活动对于整个流程所做的贡献，从而获得这些流程中的增值活动和非增值活动，进而应用于流程再造的方法。
    (5)ECRS 分析法：ECRS 是精益改进方法之一，用于分析流程并从中删除非增值步骤，它是取消(Eliminate)，合并(Combine)，重排(Rearrange)，简化(Simplify)这四个单词首字母的缩写。在结合 5W1H、5WHY 等工具后，ECRS 可以更方便地分析原流程中存在的问题并对其进行优化，从而使公司的整体业务更高效。
    (6)DMAIC 模型：DMAIC 是 6Sigma 管理中流程改进的重要工具。它强调在保持工作流基本结构不变的前提下，找出并确认引起问题的主要因素，找出解决问题的最有效方法，从而解决企业或组织绩效不佳的问题。它的 5 个字母对应着过程改进的五个阶段:界定、测量、分析、改进和控制。
    (7)SDCA循环：SDCA是标准化(Standardize)、执行(Do)、检查(Check)、行为(Action)的首字母缩写，它是 PDCA 循环的改进，其强调在确保问题不会再次发生的情况下保持流程运行。在实际的应用中，它要求为了满足内部和外部客户的需求，需要首先从标准化开始，将所有的流程，步骤，活动，任务标准化，一旦确定了正确的标准，就需要通过“执行”阶段将其落实到位并根据更改前后的绩效衡量标准“检查” 更改的有效性来继续该流程。